Tavola rotonda online

La grande diffusione di reti informatiche interattive è stata fortemente accelerata dalla diffusione di internet. Internet è una grande innovazione non solo tecnologica, ma sopratutto culturale, che apre la strada alla possibilità d'attuazione concreta del concetto astratto di sistema di reti relazionali, un concetto alla base di tutti i sistemi sociali, delle imprese, delle istituzioni e del comportamento dei singoli. L'innovazione di internet si traduce nella possibilità di accedere ad un sistema di reti interconnesse senza limiti di spazio e tempo. Una rete di reti che può consentire di partecipare in modo interattivo alla disponibilità e all'arricchimento dello stock accumulato (tradotto in bit) di conoscenze ed allo sviluppo di reti relazionali potenzialmente infinite. Questo straordinario database interattivo ed ipertestuale e contemporaneamente uno scambiatore di flussi relazionali aperti è fattore di trasformazione nelle organizzazioni (De Marco, Rossignoli), peraltro spesso in forme ancora parziali, inadeguate ed insoddisfacenti, come ad esempio il semplice ricorso alla posta elettronica od a siti Web.

La vasta letteratura sul tema dell'evoluzione delle organizzazioni indotta dalla diffusione di reti informatiche relazionali ha messo chiaramente in evidenza l'approccio sistemico-evolutivo che le nuove tecnologie determinano nel passaggio da schemi classici di tipo funzionale-divisionale verso una progettazione organizzativa basata su schemi per processi e reti di conoscenze in cui il fattore umano diviene l'asset strategico e si richiede una gestione complessa delle risorse umane, dei sistemi di valutazione e misurazione delle per fo rmance (activity based management e balanced scoreboard, si vedano i lavori di De Marco e altri). Di conseguenza, sempre più i progetti per la creazione di sistemi informativi integrati coincide con complessi progetti di sviluppo strategico-organizzativo con forte impatto sulla cultura organizzativa e nuovi valori professionali e con connessioni sulle attività di misurazione e valutazione delle performance indotta dall'ICT(Manzolini). L'organizzazione diviene una learning organisation in cui si enfatizza il ruolo dei processi d'apprendimento organizzativo dinamico. Come chiaramente espresso da Bodega l'impresa si pone nell'intersezione tra "sistema aperto" e "soggetto sociale" agli antipodi rispetto all'organizzazione weberiana e taylorista di sistema chiuso.

Flussi d'informazioni e reti relazionali sono alla base d'ogni attività economica e sociale e quindi d'ogni organizzazione.

Peraltro, l'operare di questi flussi e reti avviene nella realtà in forma limitata in termini di diffusività, capacità di gestione efficace dello stock delle conoscenze, adeguata capacità d'interazione e d'arricchimento.

L'impresa che appare l'organizzazione sociale naturalmente orientata ad un'efficace gestione e comunicazione dello stock di conoscenze ed alla creazione di complesse reti relazionali all'interno ed all'esterno è stata tendenzialmente portata (seguendo modelli organizzativi gerarchici mutuati dall'esperienza militare) a parcellizzare i cicli produttivi (dal fordismo al toyotismo), a gerarchizzare i flussi informativi ed i processi, organizzando gli accessi secondo scale gerarchiche top down e non massimizzando la fruizione diffusa e l'arricchimento delle reti di conoscenze e di relazioni, al fine della creazione di valore.

Sopratutto, non si è considerato sufficientemente che lo stock di conoscenze e di relazioni non è un processo statico e chiuso, ma dinamico e aperto e che il valore di una rete cresce esponenzialmente con la crescita del numero dei nodi che accedono alla rete stessa, secondo la legge di Metcalf..

Per adeguarsi alle nuove condizioni di un mercato globale sempre più complesso e competitivo che non consente aree chiuse o protette, in un moltiplicarsi infinito ed in tempo reale, quasi istantaneo d'informazioni, conoscenze, flussi finanziari, nuove tecnologie, nuovi concorrenti, nuovi modelli di business (un sistema sociale complesso in mutazione e selezione permanente, sj veda Lomi e Larsen) le imprese devono divenire «interactive enterprises with embedded internet» (Kline).

Secondo tale definizione, il concetto di "interactive enterprise" si riferisce alla capacità di avere relazioni e reazioni continue (always on), coerenti e coordinate tra i vari attori all'interno ed all'esterno dell'impresa, finalizzate agli obiettivi dell'impresa.

Mentre per "embedded internet” ci si riferisce alla capacità di incorporare "reti e computer invisibili" nell 'organizzazione, come neuroni, sensori e altri elementi biologici nel corpo umano.

L'approccio d'analisi qui adottato è di considerare in modo separato le componenti di base di un'organizzazione che abbiamo indicato come i tre pilastri fondamentali e cioè:

• lo stock dinamico di conoscenze che occorre gestire, utilizzare ed alimentare continuamente;

nella pratica i tre pilastri sono per lo più sconnessi tra loro e quasi mai chiaramente identificati negli schemi organizzativi;
l'attenzione è posta sul pilastro centrale, quello dei processi interni cti gestione delle risorse, considerando gli altri due come sussidiari. Questo approccio contraddistingue anche gli orientamenti degli investimen-ti nei progetti d'informatizzazione che puntano ad ottimizzare la gestione dei processi in sé (ERP) con scarsa attenzione all'integrazione dei tre pilastri ovvero ad informatizzare parte dei flussi (ad es. CRM) con grandi difficoltà d'integrazione.

Queste considerazioni sono riflesse anche nei bilanci contabili, in cui gli asse t si riferiscono quasi sempre a beni fisici e riguardano gli strumenti per i processi, i macchinari per la produzione, le fabbriche, i computer e quasi mai i beni immateriali relativi allo stock di conoscenze, al know how ed al valore delle reti relazionali.

Al contrario, nella costruzione dell'impresa integrata in rete, l'accento si sposta sul primo e sul terzo pilastro con la creazione di una rete interattiva d'accesso e d'alimentazione dello stock dinamico delle conoscenze stretta- mente connesso alle reti di relazioni e di comunicazioni (Camussone e Candiotto ).

I processi possono divenire addirittura secondari e sussidiari, tanto che l'impresa tende a cedere all'esterno, ad esternalizzare (outsourcing) attività produttive e processi prima considerati "core activity", fino ad arrivare al modello d'impresa che non ha strutture materiali, ma che gestisce solo la rete delle conoscenze e delle relazioni che costituiscono la base delle "core compe- tences" e da esse trae il suo valore e vantaggio competitivo.

Il primo pilastro riguarda la gestione dello stock dinamico delle conoscenze. L'impresa è per sua natura una knowledge society elementare. La disponibilità e gestione di conoscenze è il suo vero asset. Il suo competitive edge è la capacità di accumulare, creare e utilizzare un sistema di conoscenze focalizza- te ad una missione precisa (Rullani e Costa). Tale capacità rappresenta anche una base per la valutazione del personale.

Così pure i criteri di valutazione del valore di un'impresa devono tener conto della capacità di creazione e d'utilizzo dello stock dinamico di conoscenze finalizzato agli obiettivi dell'impresa.

In realtà, come già si è detto, il valore dello stock di conoscenze non appare considerato nella sua effettiva dimensione, a cominciare dal bilancio contabile.

Al di là dei brevetti, come s'identificano e si valorizzano le conoscenze scientifiche, il know how, l'esperienza accumulata di manager e tecnici. Ma anche il patrimonio di conoscenze ed esperienze raccolto nell'arco di vita " dell'impresa, la storia dei successi e fallimenti nei processi organizzativi?

È noto il caso della Brembo, tra le pochissime aziende italiane che hanno elaborato un "bilancio del capitale intangibile", in cui sono analizzati elementi immateriali come il capitale umano suddiviso per competenze, capacità, vivacità intellettuale, i valori condivisi, le conoscenze e competenze tecnologiche, contribuendo così a valorizzare le risorse, rafforzare la partecipazione, effettuare valutazioni delle performance e correggere i punti di debolezza dell' organizzazione.

Le imprese dispongono di un immenso data base destrutturato che non si trova se non in minima parte nelle memorie dei computer, ma risiede sopratutto nelle persone che operano nell'impresa. Questo database si può disperdere e cancellare rapidamente e non vi è nessuna contabilità che ne registri l'esistenza o la perdita.

Nella bottega artigiana del '300 o '400 il know how, le esperienze si trasmettevano con una continuità straordinaria dai maestri agli apprendisti via via nel tempo, salvaguardando ed arricchendo un ricco patrimonio di conoscenza che. rappresentava il vero asset di quell'attività. Oggi questo database Informale In parte permane ancora in alcune attività dell'artigianato o della piccola azienda, ma ha carattere estremamente precario.

Oggi la tecnologia può consentire di avviare un processo dinamico di creazione di database strutturati, stock dinamici delle conoscenze di un'impresa per consentirne un'ampia e semplice accessibilità da parte di tutti gli attori dell'organizzazione al fine dell'ottimizzazione dei processi decisionali.

Attraverso il Knowledge Management, la gestione del patrimonio delle conoscenze può progredire verso l'obiettivo di dare consistenza strutturata a questo patrimonio non valorizzato e non adeguatamente integrato nell' organizzazione (Bogetti, Biffi, Camussone).

La disponibilità di risorse di memorizzazione in basi dati praticamente infinite ed a costi minimi, di meccanismi di retrieval e accesso estremamente sofisticati e di canali di trasferimento di grande potenza e velocità possono consentire di dare un ruolo strategico fondamentale al pilastro della conoscenza che diviene l'asset di base dell'attività dell'impresa, quello che era rappresentato ieri dalla fabbrica e dai macchinari.

La gestione intelligente delle conoscenze consente di scoprire e dare valore tangibile ai cosiddetti "asset nascosti". Come indicato dal Boston Consulting Group, «la maggior parte delle aziende ha solo una vaga sensazione del potenziale valore radicato negli asset "nascosti", ma poche si sforzano di individuarli e metterli a frutto. Quando lo fanno spesso sono sorprese dalla moltitudine d'opportunità che si rendono conto di possedere».

Alcuni esempi di "asset nascosti" sono le relazioni con i clienti, il potenziale legato ai propri dipendenti, gli accordi di partnership con i forni tori più importanti, ma anche ciò che la letteratura definisce "capitale sociale" (Bagnasco), cioè l'insieme d'interazioni e relazioni sociali tra le organizzazioni e l'ambiente sociale. L'applicazione di modelli di knowledge management e di e-business e la gestione intelligente ed integrata delle conoscenze consentono di scoprire questi asset e di tradurli in realtà operative di business.

La conoscenza deve essere resa esplicita, normalizzata, condivisa. Conoscenza e competenza devono quindi essere patrimonializzate come asset fondamentali. I valori ed i meccanismi di premio individuale e collettivi devono essere rivisti in tale direzione. Alla base di una Knowledge Driven Company ci deve essere la valorizzazione delle risorse umane (Talent oriented), la creazione condivisa di un forte modello valoriale e motivazionale e la realizzazione di processi e percorsi cognitivi finalizzati su approcci di tipo multidisciplinare.

II pilastro intermedio è quello classico su cui si è costruita la storia dell'impresa: impresa come catena sequenziale continua (value chain di Porter) di processi che vanno dalla ricerca ed innovazione tecnologica allo sviluppo prodotti, alla loro ingegnerizzazione ed alla produzione e poi al marketing, alla distribuzione ed alla vendita ed infine al servizio postvendita. Attraversano i vari processi le attività d'amministrazione, finanza e controllo e la gestione del personale. Questa è stata per decenni (ed è ancora in gran parte) la radiografia dell'impresa.

Le strutture organizzative gerarchiche bene si adeguano a tale modello ed i processi decisionali essenzialmente top down ne garantiscono il funzionamento corretto. Non importa molto che i diversi anelli della catena possano dialogare tra loro: se qualcosa non funziona il problema risale al vertice e ridiscende verso questo o quell'anello.

Con l'apertura dei mercati, con il divenire delle tecnologie questo modello ha cominciato a trovare crescenti eccezioni. A fianco delle industrie verticalmente integrate sono nate imprese specializzate nella produzione di componenti e moduli che hanno cominciato ad erodere parti dei processi interni delle imprese integrate: basti pensare all'evoluzione e disintegrazione dell'industria automobilistica o al ruolo deverticalizzante della componentistica elettronica e del software nell'industria dei computer.

Via via per motivi di convenienza economica la catena interna dei processi è andata perdendo anelli ceduti all'esterno, ma sempre restando prevalente la sua centralità nella struttura organizzativa e nei sistemi di valutazione e controllo. Dipendendo sempre più l'impresa da processi ceduti all'esterno, l'attenzione del management si è venuta spostando, peraltro ancora troppo lentamente in particolare nell 'esperienza Europea, verso altri fattori di competitività e creazione di valore, cioè in particolare con una maggiore attenzione alle conoscenze e competenze ed alla riorganizzazione dei rapporti interni e verso la rete di fornitori, partner, clienti e stakeholders. Tale processo evolutivo si accompagna agli effetti indotti dalla diffusione di nuove tecnologie di rete, contribuendo ad accelerare lo spostamento del baricentro dell'impresa dai processi alla gestione delle conoscenze e dei flussi interni ed esterni e di conseguenza la costruzione di un' organizzazione interattiva, unitaria e comu- nicante.

In tale prospettiva, l'attenzione va portata verso l'integrazione dei tre pila- stri in termini d'obiettivi e di struttura di rete, indipendentemente dalle fasi di deverticalizzazione o di riverticalizzazione dei diversi processi in funzione di condizioni contingenti di tecnologia-mercato (dalla value chain alla network chain o alla star chain) (Rispoli, Mercurio).

Il terzo pilastro riguarda il sistema di flussi informativi, transazionali e relazionali che devono scorrere incessantemente all'interno dell'azienda e nei rapporti con l'esterno. Il paragone più efficace è rappresentato dal sistema circolatorio e dal sistema nervoso nel corpo umano.

Nelle imprese cresce la consapevolezza che informatizzazione non è, semplicemente, sinonimo d'automazione delle procedure esistenti, ma che essa produce effetti positivi solo se si provvede ad un generale ridisegno dei pro- cessi e ad un ripensamento delle stesse strategie di prodotto e di mercato.

Esiste, però, ancora un forte divario tra questa consapevolezza, e l'implementazione di una nuova organizzazione e di nuove strategie. Frequentemente, lo stesso concetto di "business process reengineering" rimane allo stadio d'esercitazione teorica; se applicato, viene riferito non all'intera impresa, ma a singole procedure e processi, limitando, così, i vantaggi che le nuove tecnologie producono, soprattutto, attraverso lo sviluppo di un sistema di relazioni reticolari.

Le reti collegano le persone tra loro e collegano ogni persona con i dati e le altre informazioni. Implicitamente le reti mettono in crisi le strutture gerarchi- che, nelle quali il flusso d'informazioni si muove dall'alto verso il basso o dal basso verso l'alto, seguendo le linee gerarchiche, e rendono possibile la circolazione delle informazioni in tutte le direzioni e a tutti i livelli (quindi, anche in senso orizzontale) (Lomi, Rossignoli).

La diffusione di reti informatiche per la gestione integrata di flussi relazionali e transazionali all' interno dell' impresa richiede una radicale revisione dei processi di comunicazione interna e dei processi decisionali, mentre nei rapporti con l'esterno richiede l'integrazione dei sistemi di EDI (Electronic Data lnterchange) con la gestione mirata e controllata di connessioni interattive con gli enti a monte ed a valle dell'impresa.

Le reti di computer, per le loro stesse caratteristiche, tendono ad espandersi e a divenire globali. Anche quando sono concepite per collegare solo alcuni settori aziendali, in breve tempo finiscono per estendersi a tutti e per aprirsi all'esterno, proiettando l'impresa, anche in termini culturali, verso i mercati globali.

Nello schema tradizionale, i processi di comunicazione all'interno ed all'esterno di un'impresa si traducono in flussi nettamente distinti tra loro: ad esempio, i processi decisionali più o meno formalizzati, le comunicazioni interne ai dipendenti, i rapporti con gli azionisti, le relazioni sindacali, i rapporti con forni tori e quelli con il mercato e la distribuzione.

Nello schema d'impresa connettiva, si creano reti interconnesse con un numero crescente d'interlocutori interni ed esterni (stakeholders cioè portatori d'interessi da e verso l'impresa).

Con gli stakeholders, l'impresa può creare una rete interattiva di flussi d'informazioni e di flussi transazionali, in un sistema coerente ed interconnesso mirante alla massimizzazione della creazione di valore, in cui il primo stakeholder è il cliente ed il principale obiettivo è la massimizzazione del valore per il cliente, ma in un contesto di creazione di valore (o di non distruzione di valore) anche per tutti gli altri stakeholders.

Il processo d'integrazione delle reti per essere massimamente efficace deve tradursi nella creazione di quello che viene definito un ecosistema sempre più allargato e che comprende via via imprese, fornitori, canali di distribuzione, clienti, stakeholders di varia natura interagenti tra loro ed in grado di autodefinire modelli d'equilibrio e d' ottimizzazione delle risorse e della costruzione del valore, con effetti di reciprocità, come evidenziato negli studi sul "capitale “sociale" (Bagnasco). Modelli parziali d'ecosistema, ad esempio, sono quelli raggiunti tra grandi case automobilistiche e loro fornitori.

L'integrazione dei diversi pilastri che costituiscono la struttura dell'impresa diviene dunque elemento essenziale nel processo di costruzione dell'impresa interattiva. I processi, siano essi interni o esternalizzati vengono strettamente integrati e interconnessi grazie alle reti dei flussi. Questo sistema di flussi tende ad allargarsi oltre al perimetro dell'impresa con l'obiettivo del raggiungimento di modelli d'ecosistema tendenti alla massimizzazione del valore (Lomi, Rullani). In questo contesto, la missione dell'impresa tende ad esplicitarsi in maniera più netta, così come si evidenziano più chiaramente le core competence rispetto alle non core competence , cioè le aree delle conoscenze e competenze che caratterizzano l'impresa e ne determinano l'effettiva capacità competitiva.

L'impresa interattiva tende a modificare radicalmente i modelli tradizionali di business in modo dinamico, cioè adattandoli a condizioni in continuo cambiamento. Ciò comporta il ridisegno continuo dell'intera catena del valore ed anche la riconfigurazione dell'intero business.

In particolare, il ridisegno del l 'impresa si deve integrare con la riconfigurazione dinamica dell' ecosistema o degli ecosistemi a cui l'impresa appartiene e partecipa. Obiettivo può essere quello di divenire nodo principale d'aggregazione di un ecosistema o network virtuale d'imprese, come ad esempio nel caso Cisco. In sostanza, si tratta di passare dal concetto di supply chain lineare a quello di supply network non lineare dinamico dove vengono riconfigurati continuamente e costantemente i nodi di questa rete. La gestione di sistemi complessi attraverso la rete diviene sempre più fondamentale via via che si estendono le connessioni all'esterno dell'impresa in supply network non lineari ed in condizioni d'adattabilità costante ed immediata.

L'organizzazione integrata in rete diviene una learning organisation in cui ciascun elemento dell'organizzazione è parte attiva nel processo continuo d'apprendimento e di traduzione dell'apprendimento di conoscenze in processi decisionali (Maggi). Attraverso la learning organisation ed i flussi che si generano si contribuisce alla costruzione dello stock dinamico delle cono- scenze ed alla generazione di flussi informativi che attraversano l'intera organizzazione contribuendo alla creazione di valore.

L'analisi di esperienze concrete in aziende meccaniche di media dimensione del Nordovest d'Italia ha mostrato come con il passaggio (complesso e difficile) da strutture gerarchiche tradizionali a lean organisation ed a learning organisation si sono eliminati livelli intermedi (ad esempio il capo-officina), sostituiti con team di progetto e produzione, ma soprattutto si è consentito di creare una completa trasferibilità ed accessibilità alle informazioni sull'attività dell'impresa e ad una moltiplicazione della capacità innovativa e della produttività. Alcune esperienze hanno inoltre dimostrato come vi sia una particolare attitudine ad affrontare il processo di cambiamento ed a costruire una learning organisation da parte del personale femminile (maggiore adattamento ad organizzazioni piatte e destrutturate, flessibilità, disponibilità al cambiamento e alla condivisione delle conoscenze rispetto a quello maschile, più conservati- vo a favore di strutture gerarchizzate e meno disponibile al cambiamento ed alla condivisione).

Le persone di un'organizzazione a rete costituiscono i nodi, gli attori che determinano il funzionamento della rete, ma vengono anche misurati dalla re- te in modo sistematico. Sono soggetti e contemporaneamente oggetti. Si pensi all'uso di strumenti di comunicazione mobile la cui caratteristica è d'essere always on , cioè le persone sono potenzialmente (ed in un numero crescente di casi effettivamente ad es. per manager o personale tecnico) connesse all'organizzazione 24 ore su 24 con la possibilità di essere localizzate e seguite. La tecnologia consente di trasformare radicalmente le strutture organizzative e le modalità ed i tempi di lavoro (ad es. telelavoro), con straordinari effetti in termini di produttività ed efficienza, ma nello stesso tempo può divenire strumento di costante misurazione dei comportamenti e dei risultati se non ai. controllo vero e proprio della libertà individuale.

È questo un tema che deve essere meglio affrontato per limitare gli effetti passivi ed accentuare le conseguenze di partecipazione individuale alla costruzione del valore ed ai risultati dell'organizzazione.

La realizzazione di un'organizzazione a rete che utilizza in modo integrato le tecnologie ICT -internet dipende strettamente dalla capacità di dare centralità al sistema complesso di reti relazionali tra le persone all'interno dell'organizzazione ed all'esterno, quali nodi attivi ed interattivi della rete. . L'organizzazione diviene in tal modo un sistema a misura ed in funzione delle risorse umane coinvolte e della loro capacità di partecipare alla gestione delle conoscenze e dei flussi con chiaro orientamento di ciascuno alla creazione di valore.

L'organizzazione tende quindi a divenire una learning organisation in cui processi continui e dinamici d'apprendimento, formazione, misurazione delle competenze e delle performance e processi decisionali formano un continuum.

Le condizioni richieste e le difficoltà da superare sono la capacità di integrare e rendere efficaci le connessioni tra i tre pilastri dello stock evolutivo delle conoscenze, dei processi e dei flussi relazionali e transazionali, puntando:

al ridisegno dell'organizzazione in funzione degli asset reali e delle core competence rappresentate dalle risorse umane che formano l'organizzazione;
ad un processo d'apprendimento generale che contribuisce alla costruzione dello stock dinamico delle conoscenze e competenze e nel contempo all'aggiornamento permanente dei singoli (obiettivo fondamentale in un contesto di cambiamento permanente e quindi di processi rapidi d'obsolescenza professionale);
alla partecipazione e responsabilizzazione di tutti alla creazione del valore e conseguente motivazione e identificazione;
in sostanza, in un ambiente sempre più complesso e in perenne mutamento, alla capacità d'adattamento continuo, non subìto, ma condiviso e partecipato da tutte le persone che formano l'organizzazione (non solo il management);
un sistema implicito di misurazione delle performance individuali e dei gruppi e per la definizione di processi riallocativi delle risorse sulla base delle competenze manifestate; con la definizione contemporanea- mente di criteri di valutazione ed incentivo con modalità attive e non passive.

Articolo tratto dal volume

Innovazione e creatività nell'era digitale.
Le nuove opportunità della "Digital Sharing Economy"

A cura di Bruno Lamborghini e Stefano Donadel
Franco Angeli Editore

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