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La gestione della conoscenza nell'impresa nei momenti del
passaggio generazionale
di  Enrico Guidotti
Il
patrimonio di conoscenza dell'impresa, va vista oggi come fatt ore che
può dare sul mercato un reale vantaggio competitivo. In questa
ottica, una sana gestione di questo patrimonio,
finisce per avere nell'impresa un valore paragonabile alla
solidità finanziaria, alla capacità di pianificazione,
all'attitudine che essa ha nell'organizzare la logistica o nel contatto
col cliente.
La rilevanza del fattore gestione della conoscenza ,
emerge in maniera palese nei momenti del passaggio generazionale nella
PMI imprenditoriale, ma anche nei momenti significativi di
avvicendamento dei manager nelle imprese medio grandi.
Questi passaggi comportano infatti il
trasferimento di un notevole patrimonio di conoscenze, di competenze e
di esperienze dal “vecchio” protagonista ai nuovi attori.
Questi ultimi, hanno spesso personalità, cultura, esperienze,
sensibilità, scala dei valori, approcci strategici…
diversi rispetto al predecessore e si accingono ad operare in un
contesto che, molte volte, è oggettivamente cambiato o,
quantomeno essi ritengono sia tale.
In situazioni di questo genere il
pericolo di disperdere il patrimonio di conoscenza è enorme. Il
problema d'altra parte non è semplice. Si tratta di dare
continuità all'attività dell'impresa senza
necessariamente riprodurre esattamente l'approccio della gestione
precedente, facendo migrare le conoscenze e ove possibile
ottimizzandone l'impiego per far evolvere l'impresa.
Facile
sarà il trasferimento di quella parte di conoscenza che è
stata esplicitamente codificata e che è diventata patrimonio
dell'organizzazione.
Più complesso
sarà il passaggio di quella parte di conoscenza che, solo sul
piano formale risulta codificata, ma che per diventare strategicamente
rilevante necessita della convinzione, della sicurezza, della
intraprendenza del ricevente che deve assimilarla, condividerla e farla
diventare patrimonio dal quale attingere per la sua gestione.
Praticamente impossibile
appare il travaso di quella conoscenza che è parte integrante
della personalità dell'imprenditore o del manager, che ne ha
rafforzato il carisma e che spesso è stata la chiave primaria
del successo dell'impresa. Il ricevente per umiltà o per
presunzione molto spesso, non è in grado di sfruttare questa
conoscenza.
Avendo
chiaro il quadro di riferimento che abbiamo delineato, appare evidente
la necessità di una analisi molto approfondita della situazione
reale, nei diversi casi, per capire le potenzialità di successo
del passaggio generazionale
Esponiamo in maniera semplificata due dei comportamenti possibili.
• Un
caso si ha quando il trasferimento del patrimonio di conoscenze e
competenze avviene in maniera ineccepibile sul piano formale, ma non
viene assimilato dal ricevente per diversità di cultura,
personalità, scala dei valori …. Il ricevente quindi
opera solo formalmente nel solco della tradizione aziendale e manca
della convinzione e del carisma necessari per attivare una strategia
nuova e vincente.
• Altro caso si ha quando il
carisma personale dell'imprenditore/manager si rivela non
riproducibile. Diventa inutile il trasferimento del patrimonio di
conoscenze e competenze, se non per quella parte che è
codificata e che è entrata a far parte della cultura
dell'organizzazione.
In casi come
quelli citati il rischio di insuccesso è molto grande ed
è facilmente ipotizzabile che nell'impresa questo si trasformi
in una patologia.
Nel primo caso questa può essere
combattuta operando sulla convinzione del ricevente e sulla sua
personalità. L'operazione, probabilmente molto difficile e
lenta, comporterà la perdita almeno temporanea, di
aggressività e di efficienza della organizzazione con il rischio
di lasciare praticamente incompiuto il passaggio generazionale.
Nel secondo caso la patologia può
essere affrontata attraverso profonde ristrutturazioni che richiedono
l'esistenza di un nuovo personaggio carismatico che operi su linee
nuove che possano prescindere dal patrimonio di conoscenze antecedenti.
Come è intuitivo, entrambe le
soluzioni possono portare all'agonia con l'espulsione dal mercato
dell'impresa. Nel primo caso ciò è probabilmente lento,
ma ineluttabile; nel secondo la crisi può essere più
clamorosa, ma può d'altra parte trasformarsi in una soluzione di
successo anche significativo. Ciò può avvenire quando la
nuova generazione è in grado di prendere in considerazione il
patrimonio di conoscenza preesistente, di valutarne la validità,
anche parziale, nell'ambito di un nuovo approccio, con una strategia
nuova, gestita però da figura dotata di personalità e
carisma, in grado di immettere nell'impresa nuova conoscenza e
competenza.
Queste
semplici annotazioni, che abbiamo riferito ai momenti di change
management, ma che spesso sono valide anche osservando la routine
quotidiana della vita dell'impresa, stimolano alcune considerazioni che
riteniamo interessanti.
La gestione della conoscenza oggi
nell'impresa appare in ogni caso indispensabile, ma non si può
limitare ad una gestione formale, tecnologicamente ben supportata. Non
è sufficiente disporre di un buon sistema informativo che
garantisca la omogeneità e la integrazione dei dati
digitalizzati disponibili, che metta a disposizione procedure atte ad
aumentare la capacità di “preoblem solving”, che
generi validi strumenti a supporto delle decisioni… Oltre a
questo, per gestire in modo efficace il patrimonio di conoscenza,
occorre una cultura aziendale orientata alla condivisione della stessa,
ma anche l'impegno e la determinazione necessaria a superare gli
ostacoli di tipo strategico e psicologico connessi all'atteggiamento
dell'impresa e al comportamento del singolo. Parliamo di problemi :
• di
ordine culturale che toccano la disponibilità dell'impresa a
muoversi con adeguati piani formativi, ma anche la disponibilità
del personale a sfruttarne i benefici,
• legati
alla strategia di incentivazione (spesso lacunosa) per stimolare le
persone all'uso e all'alimentazione del sistema che si basa sulla
condivisione delle informazioni,
• di
tipo psicologico non solo derivanti dalla mancanza di fiducia nello
strumento elettronico, ma particolarmente dal timore che perdendo
l'esclusività di una conoscenza si possa perdere il
riconoscimento del ruolo .
Parliamo
infine del carisma personale dell'imprenditore/manager che può
contribuire in maniera determinante a far si che il trasferimento del
patrimonio di conoscenze e competenze avvenga, che questo patrimonio
venga condiviso e che, in modo naturale, entri a far parte della
cultura dell'organizzazione.
Milano 18-10-02006
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